Hubungan principal-agent muncul ketika satu pihak mendelegasikan keputusan kepada pihak lain dan tidak dapat mengamati secara sempurna apakah keputusan itu diambil demi kepentingan pemberi mandat. Jensen dan Meckling (1976) tidak berhenti pada peringatan moral. Mereka menamai biayanya: pengeluaran untuk memantau agen, pengeluaran agen untuk mengikat diri pada kepentingan principal, dan residual loss, yaitu selisih yang tetap ada setelah semua pengawasan dan ikatan dijalankan. Komponen ketiga itulah yang paling sering dilewatkan dalam praktik, karena ia tidak bisa dihilangkan dengan menambah laporan atau menaikkan nominal bonus.

Residual loss besar ketika output yang dinilai adalah gabungan dari usaha agen, usaha orang lain, dan guncangan lingkungan. Seorang direktur unit tambang tidak menciptakan harga nikel. Seorang kepala unit data center tidak mengatur jadwal perizinan lingkungan. Seorang manajer produk tidak menciptakan kurs. Bila kontrak insentifnya berpijak pada laba unit, ia dibayar sebagian atas variabel yang tidak ia kendalikan, dan dewan membayar lebih banyak untuk mengukur sesuatu yang sudah cukup jelas tanpa pengukuran.

Asumsi yang harus benar sebelum teori ini bisa menopang keputusan: output bisa diatribusi, setidaknya melalui proksi yang lebih informatif daripada angka agregat; principal punya cukup informasi untuk menilai kualitas keputusan, bukan hanya hasil; dan kepentingan principal cukup tunggal. Asumsi kedua dan ketiga adalah yang paling sering runtuh di lingkungan BUMN, perusahaan dengan banyak pemegang saham, dan proyek infrastruktur yang melibatkan negara, swasta, dan publik sekaligus.

Opsi saham memiliki profil pembayaran yang asimetris. Pemegangnya menikmati kenaikan tanpa menanggung penurunan sebesar yang ditanggung pemegang saham biasa, dan nilai opsi justru naik ketika volatilitas naik. Kondisi itu menciptakan dorongan yang berlawanan dengan dorongan pemilik: pemilik menghindari risiko yang mengancam kelangsungan, sementara pemegang opsi mendapat manfaat dari varians yang lebih besar. Ini bukan soal karakter orang, melainkan aritmetika instrumen.

Skin-in-the-game menuntut sesuatu yang berbeda, yaitu uang, waktu, atau reputasi yang benar-benar berkurang ketika keputusan meleset. Bentuknya bisa co-investment yang dikunci, penundaan pembayaran selama beberapa tahun, atau clawback yang pernah ditarik pada satu kasus nyata sehingga orang tahu klausul itu bukan hiasan. Vesting yang lebih panjang dari siklus keputusan juga berfungsi sama: ia memaksa seseorang menanggung akibat dari apa yang ia putuskan.

Salah pakai yang paling sering muncul di memo kompensasi adalah menulis "manajemen akan memiliki saham sehingga kepentingannya sejajar dengan pemegang saham", tanpa satu paragraf pun tentang apa yang terjadi bila harga turun dan siapa yang kehilangan lebih dulu. Kalimat itu terdengar seperti desain, padahal hanya pernyataan harapan.

Pertama, peta decision rights. Untuk setiap arus output yang bernilai, harus ada satu orang yang memutuskan, orang yang wajib dimintai pendapat, dan orang yang punya hak veto. Tanpa peta ini, insentif akan selalu mendarat di orang yang namanya tercantum di bagan, bukan di orang yang benar-benar mengendalikan variabel.

Kedua, mekanisme pemisahan kontribusi: internal P&L atau transfer pricing untuk unit pendukung, dan roster kontributor untuk kerja lintas fungsi. Tujuannya bukan menciptakan pasar internal yang rumit, melainkan membuat klaim kontribusi bisa diuji, bukan hanya dirasakan.

Ketiga, hurdle rate per unit, bukan satu angka korporat. Unit yang berbeda menanggung risiko dan modal yang berbeda, sehingga menghakimi keduanya dengan ambang yang sama adalah cara cepat memberi hadiah kepada unit yang kebetulan beroperasi di bisnis yang lebih mudah.

Keempat, ritual pengujian: setiap kuartal, tanyakan apakah garis atribusi yang dipakai tahun lalu masih sahih setelah reorganisasi, akuisisi, atau pergantian pemimpin. Uji paling tajam sekaligus paling murah adalah pertanyaan penutupan: kalau unit ini ditutup besok, output mana yang hilang, dalam hitungan berapa lama, dan siapa di luar unit itu yang akan langsung merasakannya?

Kerangka asli principal-agent membayangkan satu pemberi mandat dan satu penerima mandat. Realitas hari ini sering berbeda. Sebuah perusahaan milik negara melayani negara sebagai pemegang saham, publik sebagai penanggung dampak, dan pasar sebagai pemberi harga. Sebuah proyek data center melayani pemodal asing, jaringan listrik, dan otoritas lingkungan yang masing-masing punya ukuran keberhasilan sendiri. Sebuah tim pengembangan model AI menghasilkan sesuatu yang lahir dari ratusan kontribusi yang saling menumpuk dan sulit dipisahkan.

Di wilayah seperti ini, memperkuat insentif individual justru memperburuk masalah, karena ia memaksa orang mengklaim bagian dari output yang secara struktural bersifat bersama. Yang lebih masuk akal adalah menggeser unit analisis: bonus pool dengan kriteria tingkat pool, ukuran keberhasilan yang benar-benar melekat pada unit (misalnya ketersediaan sistem, ketepatan jadwal, atau biaya per unit layanan), dan insentif panjang yang dikaitkan pada kelangsungan entitas, bukan pada laba satu tahun.

Geseran ini juga mengubah pertanyaan tata kelola. Pertanyaannya bukan lagi bagaimana membuat agen mengejar angka, melainkan bagaimana memastikan angka yang dikejar memang menggambarkan sesuatu yang bisa dipertanggungjawabkan oleh manusia yang ada di dalamnya.